6 Startups, Die Ihr Geschäftsmodell Erfolgreich Geändert Haben

2023 Autor: Susan Creighton | [email protected]. Zuletzt bearbeitet: 2023-11-26 12:31

Ein großer Teil des Betriebs eines Startups besteht darin, zu wissen, dass Änderungen unumgänglich sind. Die Marktbedingungen, die Anforderungen der Verbraucher, die Technologien und die Wirtschaft könnten sich jederzeit ändern, und Unternehmer müssen bereit sein, sich anzupassen - oder von der Konkurrenz verschluckt zu werden. Manchmal erfordert diese Anpassung jedoch eine grundlegende Änderung des Geschäftsmodells, mit dem Sie begonnen haben. So entschieden sechs Unternehmen, dass es Zeit für eine Änderung war, und was sie unternahmen, um einen erfolgreichen Pivot zu machen.

800razors.com

Als Phil Masiello 2013 800razors.com startete, machten er und sein Mitbegründer sich daran, die großen nationalen Rasierermarken zu besiegen, indem er Rasierer der gleichen Qualität online zu einem besseren Preis als im Geschäft anbot. Die Preisdifferenz (bis zu 50 Prozent), der bequeme kostenlose Versand und die Geld-zurück-Garantie machten sich zunächst bei den frühen Kunden bezahlt. Aber bald begannen die großen Spieler, ihre Preise zu senken, was 800razors.com weniger Vorteile verschaffte. Masiellos Startup behielt nur etwa die Hälfte seiner bestehenden Kunden, aber sie verloren sie nicht an Online-Konkurrenten, sagte er - sie würden zu den vertrauenswürdigen nationalen Marken zurückkehren, die sie zuvor verwendet hatten.

Die Verschiebung: Anstatt zu versuchen, die Branchenriesen in ihrem eigenen Spiel zu schlagen, entschloss sich 800razors.com, sich ihnen anzuschließen. Das Unternehmen vertreibt nach wie vor seine eigene Produktlinie für die Rasur (die Marke Ultimate Shave), führt aber auch anerkannte Marken wie Gillette und Schick und verkauft diese.

Das Ergebnis: Die Erweiterung des Produktangebots auf 800razors.com hat die Anschaffungskosten gesenkt, das Unternehmen mehr Kunden zugänglich gemacht und die organische Suche wesentlich effizienter gemacht, so Masiello.

"Wir sind in einer besseren Position, um am Wettbewerb teilzunehmen, da wir dem Kunden jetzt eine Gesamtlösung und mehrere Optionen bieten", sagte er.

Was sie gelernt haben: "Sie müssen immer die sich ändernde Marktdynamik im Auge behalten", sagte Masiello. "Wenn Sie sich ein Modell vorstellen, das sich mit der sich verändernden Welt nicht ändern kann, müssen Sie Ihr Modell überdenken."

Helle Fonds

Bright Funds, eine All-in-One-Plattform für gemeinnütziges Spenden, Matching und Freiwilligenarbeit, begann sein Leben als verbraucherorientiertes Angebot. Das Unternehmen wusste, dass das soziale Bewusstsein eine große Triebfeder für Verbraucher ist, insbesondere für jüngere, die einen echten Unterschied in der Welt bewirken möchten. Einzelpersonen könnten für sie wichtige Anliegen mit einer einzigen Spende unterstützen, indem sie die Plattform mit wichtigen Projekten und sorgfältig recherchierten gemeinnützigen Organisationen verbinden.

Aufgrund der geringeren Summen, die einzelne Geber tendenziell geben, ist ihre Wirkung häufig begrenzt. Bright Funds-Mitglieder und Unternehmensorganisationen begannen, sich an das Unternehmen zu wenden, um seine Plattform für Unternehmen zu öffnen, die Programme zur Unterstützung von Unternehmen und Mitarbeitern anbieten.

Die Verschiebung: Spenden in größerem Umfang und die damit verbundene größere Wirkung hätten zu viel Gelegenheit geboten, um darauf zu verzichten. Daher hat Bright Funds seinen Fokus auf Unternehmensspenden und Mitarbeiter-Matching verlagert.

"Wir hatten die richtige Technologie, um den Pivot zu machen, ohne das zu verlieren, was wir bereits gebaut hatten", sagte Ty Walrod, CEO von Bright Funds. "Durch die Partnerschaft mit Unternehmen und die Befähigung ihrer Mitarbeiter, bedeutende und dauerhafte Veränderungen herbeizuführen, bot sich die Gelegenheit, eine größere Quelle für gemeinnützige Finanzierungen zu schaffen."

Obwohl die Hinzufügung einer B2B-Lösung einen erheblichen Aufwand an Zeit und Ressourcen bedeutete, hat sich Walrod laut eigenen Angaben gelohnt, die Bedürfnisse von Unternehmen und wohltätigen Mitarbeitern zu befriedigen, die nach einer einfachen Möglichkeit suchen, etwas zu verschenken.

Das Ergebnis: Walrod sagte, Bright Funds habe bei Dutzenden von Unternehmenskunden eine frühzeitige Produkt- / Marktanpassung erreicht und dabei gleichzeitig seine ursprüngliche Vision und Mission beibehalten.

Was sie gelernt haben. "Stellen Sie sicher, dass die Chance, auf die Sie zusteuern, den ursprünglichen Markt deutlich übersteigt", sagte Walrod. "Danach nicht auf dem Zaun herumspreizen. Die Entscheidung treffen, sich zu drehen, dann alles daran setzen und diese Gelegenheit nutzen."

Celsius Holdings

Seit der Gründung von Celsius Holdings Inc. im Jahr 2004 haben sich gesundheitsbewusste Verbraucher an das Getränkeunternehmen gewandt, um ein sauberes, natürliches Energiegetränk zu erhalten, das ihre Ernährung und Bewegung ergänzt. Aber wie viele andere Unternehmen in einem hart umkämpften Markt begann Celsius zu stagnieren. Die Einnahmen stiegen nicht und der Cash-Burn nahm exponentiell zu.

"Wie Einstein sagte:" Wenn Sie das tun, was Sie immer getan haben, werden Sie das sein, was Sie waren ", sagte Gerry David, CEO von Celsius. "Es war Zeit für Veränderung."

Die Verschiebung: Das Celsius-Team hat nicht nur eine große Verschiebung, sondern zahlreiche Änderungen an allen Aspekten des Geschäfts vorgenommen, mit dem gemeinsamen Ziel, Umsatz und Gewinn zu steigern. Dies beinhaltete einige schwierige Entscheidungen im Hinblick auf die Mitarbeiter- und Unternehmenskultur, und nicht jeder war bestrebt, die Änderungen zu akzeptieren, aber David und sein Team wussten, dass diese schwierigen Entscheidungen getroffen werden mussten.

"Sie mussten aus dem Vakuum, in dem Sie gearbeitet haben, heraus und klar durch die Augen eines Dritten sehen, was getan werden musste", sagte David.

Das Ergebnis: Die letzten drei Jahre brachten Rekordumsätze und laut David hatte das Unternehmen seine ersten profitablen Quartale seit elf Jahren. Celsius habe jetzt ein solides Team mit aggressiven Zielen für die Zukunft, sagte er.

Was sie gelernt haben: "Die Entscheidung zu treffen ist der einfachste Teil", sagte David. "Die Änderungen zu akzeptieren, die vorgenommen werden müssen, und diese Änderungen auszuführen, ist nicht immer einfach. Seien Sie auf extremen Stress und lange Arbeitsstunden vorbereitet, aber am Ende lohnt es sich."

TheSquareFoot

Als TheSquareFoot zum ersten Mal gestartet wurde, erwirtschaftete die Immobilien-Listing-Plattform ihre Einnahmen von Vermietern und Immobilienverwaltern, die dafür bezahlten, dass ihre verfügbaren Flächen aufgelistet wurden. Dieses Modell hat in Texas funktioniert, aber als das Unternehmen auf den vom Vermieter getriebenen Markt in New York City expandierte, stieß es an die Wand: Die Immobilienmanager in Manhattan hatten bereits eine ausreichende Nachfrage, sodass sie nicht mehr für Angebote an anderer Stelle bezahlen mussten.

TheSquareFoot erkannte auch, dass die Mieter, die die Website nutzten, mehr als nur eine Listingsuchmaschine benötigten: Sie brauchten jemanden, der sie durch den Leasingprozess führte. Es war eine schwierige Lektion zu lernen, aber Mitbegründer Aron Susman und sein Team akzeptierten schließlich, dass ihr ursprüngliches Geschäftsmodell fehlerhaft war und sie einen neuen Ansatz finden mussten.

Die Verschiebung: TheSquareFoot wandelte sich von einer Technologieplattform zu einem Technologie-fähigen Dienstleistungsunternehmen. Obwohl die gesamte Immobilienbranche unverändert blieb, führte das Unternehmen eine neue Branche ein - den Full-Service-Immobilienmarkt.

"Mieter suchten nach sachkundigen Maklern, und so wurden wir", sagte Susman gegenüber Business News Daily.

Obwohl das Unternehmen von Grund auf lernen musste, sagte Susman, dass der Wert, ein Full-Service-Marktplatz zu sein, viel größer sei als eine reine Listungsplattform.

Das Ergebnis: TheSquareFoot hat nicht nur eine neue Einnahmequelle mit viel größerem Potenzial eingeführt, sondern kann jetzt auch die Kluft zwischen potenziellen Mietern und dem von ihnen gewünschten Raum besser überbrücken.

"Wir bauen mehr Symbiose-Beziehungen in der gewerblichen Immobilienbranche auf", sagte Susman.

Was sie gelernt haben: "Bevor Sie einen Pivot machen, überlegen Sie, warum Sie es tun. Sind Ihre Absichten ausschließlich umsatzgetrieben oder löst Ihr neues Geschäftsmodell ein Problem? Wenn Sie auf den Markt hören und sich auf das Kundenerlebnis konzentrieren, ist das die Lösung Einnahmen und Chancen werden folgen."

Unishippers

Der Logistik- und Transport-Franchisegeber Unishippers hat 25 Jahre damit verbracht, sein Geschäft auszubauen und neue Franchisenehmer zu gewinnen. Das Modell hat funktioniert, bis das Unternehmen alle seine geografischen Franchise-Gebiete verkauft hat.

"Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müsste das Unternehmen das Franchise-Modell grundlegend ändern", sagte Kevin Lathrop, Präsident von Unishippers.

Die Verschiebung: Unishippers erkannte, dass die Transportbedürfnisse von Kleinunternehmen nicht immer innerhalb der zugewiesenen Gebietsgrenzen lagen, und führte 2012 ein neues National Franchise-Modell ein. Letztendlich ging es bei der Verlagerung um mehr als den Verkauf zusätzlicher Franchise-Unternehmen, sagte Lathrop. Es ging darum, bestehenden und zukünftigen Franchise-Unternehmen zu helfen, in größerem Umfang am Wettbewerb teilzunehmen.

Es war nicht einfach, alle Franchisenehmer davon zu überzeugen, dass das neue Modell allen zugute kommen würde, aber Lathrop sagte, das Vertrauen, das im Laufe der Jahre zwischen der Unternehmenszentrale und den Franchisenehmern aufgebaut worden war, habe dazu beigetragen, dass sich alle während des Übergangs unterstützt fühlten.

Das Ergebnis: Das neue Modell gibt es seit drei Jahren und das Unternehmen wächst sowohl in Bezug auf Größe als auch Umsatz weiter. Unishippers hat seit der Schicht mehr als 70 Franchise-Unternehmen an neue Eigentümer verkauft, von denen 12 nationale Franchise-Unternehmen sind.

"Das National Franchise-Modell hat Unishippers die Möglichkeit für viele potenzielle Franchisenehmer eröffnet, die einst aufgrund fehlenden Territoriums und mangelnder Investitionsgröße gesperrt waren", sagte Lathrop.

Was sie gelernt haben: "Versetzen Sie sich in die Lage der Menschen, die am stärksten von der Veränderung betroffen sind", sagte Lathrop. "Achten Sie darauf, die Kommunikationswege nach der Umstellung offen zu halten und aktiv auf die Rückmeldungen zu achten, ob diese nun gut oder schlecht sind. Erfolg … beruht darauf, dass alle Komponenten in die Umsetzung wesentlicher Änderungen einbezogen werden."

Vift / KeepTree

Der Unternehmer Jon Loew durchlief eine Phase schwerer medizinischer Schwierigkeiten, als er die Idee für KeepTree entwickelte, eine private Videobotschaftsplattform, mit der Menschen Videos für bestimmte Daten in der Zukunft aufzeichnen und planen können. Mit der patentierten FutureSend-Technologie konnten KeepTree-Benutzer Nachrichten für Angehörige aufzeichnen, die häufig posthum zu Meilensteinen wie Geburtstagen, Schulabschlüssen und Hochzeiten zugestellt werden.

Löw und sein Team wollten ihr Geschäft weiter ausbauen, und sie begannen, sich andere Möglichkeiten zu überlegen, wie FutureSend eingesetzt werden könnte. Ihre Gedanken wandten sich dem Schenken und der Unpersönlichkeit von Geschenken zu, die online gekauft und direkt an den Empfänger versandt werden.

Die Verschiebung: Obwohl KeepTree intakt blieb, kanalisierte Löw einige seiner Ressourcen in eine neue Firma namens Vift, die dieselbe Technologie verwendet, um eine Videobotschaft zu koordinieren, die bei einem Geschenk eintrifft. Vift richtet sich an E-Commerce-Einzelhändler und bietet sein Produkt als Instrument an, um den Umsatz zu steigern, das Marketing zu verbessern und die Kundenakquise zu steigern. Diese neue Fokussierung auf den B2B-Markt war eine Lernerfahrung für Löw und sein Team, die es gewohnt sind, aus Verbrauchersicht über ihre Technologie zu sprechen.

"Verbraucher haben den emotionalen Aspekt, ein Video zu teilen, das jahrelang wiedergesehen werden kann. Jetzt mussten wir den Unternehmen mitteilen, warum die Integration unseres Service ihnen einen messbaren Wettbewerbsvorteil verschaffte", sagte Löw.

Das Ergebnis: Vift wurde Ende 2015 eingeführt und bereits von mehreren Einzelhändlern übernommen, die seit der Integration höhere Einnahmen und einen Anstieg der Geschenkeinkäufe verzeichneten. Sie bereiten sich darauf vor, in den kommenden Wochen zwei große US-Marken auf den Markt zu bringen, und globale Marken erwägen, jetzt Vift zu verwenden.